Подписка на новости

Опрос

Нужны ли комментарии к статьям? Комментировали бы вы?

Реклама

 

2011 №11

О прошлом, настоящем и будущем российской электроники и не только о ней


Все течет, все изменяется. Происходят изменения и в крупной российской компании «Промэлектроника». Об этом нам рассказал ее руководитель Евгений Михайлович Быков.

— Евгений Михайлович, говорят, вы уже отошли от дел. Это правда?

— Как водится, слухи о моем уходе из бизнеса сильно преувеличены. Согласен, несколько лет назад был период, когда я посчитал, что профессиональная команда сможет обойтись без моего постоянного присутствия. Я перешел на пост президента компании и доверил бразды правления исполнительной власти. Все было неплохо до кризисного 2009 года. Собственно, и его мы пережили вполне достойно, но некоторый «осадок остался». К тому же компания непрерывно развивается, появляются дочерние предприятия, меняется структура управления. В какой-то момент я понял, что моя работа — это больше не товары, не поставщики и не клиенты. Моя работа — оттачивание корпоративного управления. Был создан реально действующий Совет директоров с привлечением независимых директоров. Появилась новая выборная должность — Председатель Совета директоров, которую я теперь и занимаю. А структура компании меняется почти каждый год, подстраиваясь под решение актуальных задач. Сейчас мы снова находимся на пороге существенных изменений. Есть чем заняться!

— Давайте перейдем непосредственно к делу. Ваша оценка ситуации на рынке? Что нас ждет в ближайшее время?

— Если бы я действительно мог точно предугадывать ситуацию, я бы лучше работал на каком-нибудь другом рынке. Например, фондовом. Или валютном. А если серьезно, то нужно вспомнить для начала, где мы сейчас находимся, в какой точке траектории? Взрывообразный рост 2010 года был в основном компенсационным. Рынок отработал последствия кризисного 2009 года и, как всегда, не смог вовремя остановиться, проскочив точку пересечения с линией нормального тренда. Сейчас все потихоньку «устаканилось», откатилось и пришло в норму. Плюс к этому мы пережили традиционное снижение деловой активности в летние месяцы. Сумма этих двух факторов дала субъективное впечатление о провале рынка. По всем приметам мы сейчас должны были бы наблюдать спокойный естественный рост, упирающийся своим экстремумом в последние числа декабря. Далее рождественская пауза и снова все по кругу. Пардон, по спирали.

Но самым существенным фактором текущего сезона является, безусловно, начало электорального цикла. Чтобы в это поверить, нужно четко понять, что у нас подавляющее большинство конечных заказчиков — государевы структуры. И даже если ваш непосредственный клиент — частная фирма, это еще ничего не значит. Значит, его продукция поставляется государственной конторе. В крайнем случае, цепочка может быть и подлиннее, но все равно с вероятностью 90% приведет в государственный или квазигосударственный карман.

Насколько мне известно, мы не работаем на потребительском рынке. Этот рынок давно и прочно оккупирован импортом. Не будем сегодня анализировать, почему так сложилось. Просто это факт. А все остальные сегменты рынка полностью зависят от бюджетного финансирования. Можно, конечно, найти исключения, что только подтвердит правило: есть деньги в бюджетах — есть заказы. Нет, так нет.

Частный капитал мало того что бежит за границу, минимизируя политические риски, так еще и предпочитает готовые решения, созданные отнюдь не на российских предприятиях. Где вы видели комплексные решения, например в телекоммуникационной сфере, собранные целиком и полностью на отечественных заводах? Нам достаются только крохи от этого пирога, какие-то «примочки», некие апгрейты, адаптационные решения под национальные особенности. Мы не можем даже нормальный осциллограф произвести. По крайней мере, по цене дешевле стоимости спутника. Поэтому перспективы отечественной электронной индустрии я вижу скорее в сером цвете. Работает, по большому счету, только одна схема — выбить бюджетное финансирование на нечто технически несложное, но звучащее модно, то же светодиодное освещение, а потом многократно попилить денежки.

Вернемся, пожалуй, к нашим баранам, то есть к выборам. Итак, новой глобальной национальной идеи за последние четыре, да что там, десять лет, не появилось. Значит, голоса и лояльность надо покупать. Следовательно, деньги будут. Вопрос только в том, какими каналами они пойдут и много ли с этого перепадет электронному рынку. Боюсь, что немного. Учитывая, что нас нет на потребительском рынке, никакие повышения зарплат, пенсий, стипендий и т. д. эффекта для нас не возымеют. Пойдут ли массовые госзаказы? Пойдут, но скорее точечные. Для нормализации ситуации в проблемных регионах, другими словами, для затыкания дыр. Если повезет, то что-то достанется и на нашу долю. Но рассчитывать на рост, сопоставимый с 2010 годом, было бы наивно. К тому же выборы закончатся уже в марте, а глобальные прогнозы по мировой экономике весьма пессимистичны. Что будем делать после марта? Прогнозы по России, в частности, тоже, мягко говоря, не слишком радужные.

Какую стратегию лучше избрать в ожидании нелучших времен? Думаю, что мы пойдем по пути повышения эффективности нашей работы, то есть снижения издержек, оптимизации всего и вся. И первым шагом на этом пути будет внедрение новой ERP-системы.

— Возможно, не все компании переживут эти «нелучшие времена»?

— Эти сказки я слышу уже более десяти лет. По сегодняшний день никаких заметных событий в таком ракурсе на нашем рынке не произошло. Стоимость вхождения на рынок электронных компонентов слишком незначительна. Менеджеры по продажам, бывшие директора, инженеры, кто угодно, сбегают из своих компаний, открывают собственные фирмы и живут припеваючи. По крайней мере, одному менеджеру всегда можно прокормить пару-тройку работников, если он нашел, точнее увел, несколько хороших клиентов от «материнской» фирмы. Точно так же и в «нелучшие времена» он перетерпит падение личных доходов хоть в два, хоть в пять раз. Как правило, ничего над головой не каплет. Нет заложенной недвижимости, нет кредитов и процентов по ним, нет гигантской просроченной дебиторки и других «маржин колов». С несколькими сотрудниками всегда можно договориться по-человечески.

Ровно поэтому у нас совершенно не развился рынок M&A. Покупать, пардон, некого и незачем. Себя я тоже отношу к этому же числу. Кому мы можем быть интересны? Arrow и EBV, самые активные западные дистрибьюторы на российском рынке, между прочим, уже давно создают собственные структуры, весьма и весьма эффективно работающие. (И вопросы логистики, если кто не заметил, тоже уже не камень преткновения.) День за днем они прибирают крупных клиентов, позволяя нам поучаствовать в «кормовой цепочке» только в тех случаях, когда для этого находятся определенные резоны. Ничего личного. Просто бизнес! Крупные фирмы первого эшелона, хоть и обременены некоторыми пассивами, но никогда еще в истории не работали себе в убыток. Бывали времена с меньшей или большей прибылью по итогам года. Но так, чтобы доработаться до отрицательной прибыли, такого я не слышал, да и не поверил, даже если б услышал. Поэтому мой краткий ответ: нет, в ближайшее время ничего не изменится.

Единственное, что может в перспективе повлиять в плане смены основных действующих лиц, это проблема смены поколений. Отцы-основатели подавляющего большинства известных дистрибьюторских фирм уже не так молоды, как всем хотелось бы. Во второе поколение, как известно, переходит менее половины компаний. И тут, хочешь не хочешь, либо ты смог создать качественное корпоративное управление, и тогда у тебя в запасе по крайней мере еще лет десять, либо все начнет рушиться, как только ты перестаешь совать свой нос во все крупные и не очень вопросы.

— Из сказанного следует, что «Промэлектроника» уже перестроилась на правильный лад?

— Ваши бы слова… Отвечу так: многое уже сделано, многое известно, как делать, кое-что есть в наметках и предположениях. Естественно, остается доля «мы не знаем, чего мы не знаем». Из того, что уже точно известно, могу анонсировать грядущее разделение бизнеса на оптовый и розничный. Во время юбилейной десятой дилерской встречи, которую мы проводили в этом году в Хорватии, я предположил вероятность такого сценария, но полной ясности в голове еще не было. Непосредственно после возвращения я пообщался по e-mail с несколькими коллегами, и общение с Владимиром Александровичем Бархатовым («Элитан», Ижевск) послужило неким катализатором. Через несколько дней я выступил на Совете директоров с новой концепцией развития.

Конечно, само по себе такое разделение — «не бином Ньютона». «Компэл» сделал это много лет назад, создав ДКО. Тем не менее это не будет калькой с их решения. У нас исторически немного разные траектории развития. Немного, но все-таки. Например, мы начинали именно с розничного магазина, постепенно выходя на B2B рынок, и этот розничный магазин как символ «Промэлектроники» так глубоко внедрился в сознание наше и наших клиентов, что никакие попытки объяснить, что мы уже не те, мы серьезная дистрибьюторская фирма, не находят адекватного отклика. Значит, придется резать по живому. Честно говоря, у нас нет особого выбора.

— В чем все-таки суть этих перемен?

— Как мы теперь понимаем, «Промэлектроника» все годы своего существования пыталась усидеть на двух стульях разом. Это было, мягко говоря, не очень удобно. Сложилась ситуация, когда мы в неком едином унифицированном технологическом процессе пытались работать со всеми категориями клиентов. С некоторыми нюансами, само собой, но с общей товарной матрицей, единой системой ценообразования, единым складом и т. п. В итоге усреднялось все подряд, и, по последним данным, наша розница стала просто убыточной. Ее дотация происходила за счет опта, который, в свою очередь, был завышен в цене, неся такую «социальную нагрузку». Ключевой момент этого нового понимания заключается в том, что разделение на опт и розницу по способу продаж (магазин/безнал) в корне неверно. Это всего-навсего форма продаж. Реальное разделение проходит строго по складу, точнее по способу подборки. Либо мы оперируем упаковками, либо штуками. Граница между ними — MPQ (Minimum Package Quantity).

Как я уже упоминал, полным ходом идет внедрение новой ERP-системы, а именно MS AX 2009 (Axapta). Но автоматизировать старый склад, то есть «натягивать» новую программу на технологии складского хранения 20-летней давности, было бы абсурдом. Те, кто бывал у нас на складе, понимают, о чем я говорю. Поэтому мы были вынуждены заняться поиском подходящих складских площадей, таких, где можно было бы разместить современную адресную стеллажную систему под управлением последней версии не самой плохой в мире программы. И эта задача была успешно решена. 2600 кв. м позволят нам создать один из самых современных на сегодняшний день автоматизированных складов среди дистрибьюторов электронных компонентов. Параллельно будут решены десятки других важных задач, но на одной я обязан заострить внимание.

Речь идет о приведении в порядок нашей товарной матрицы. До последнего времени она представляла собой довольно жалкое зрелище, сформированное по принципу «Чего изволите?». Сейчас мы решительно сокращаем количество линий в нашем портфеле, но это будут реально сильные линии. Принцип прост: в новой товарной матрице останутся только направления, имеющие регулярные, возобновляемые поставки по оптимальным ценам. Компоненты должны поставляться непосредственно от производителя либо от прямого дистрибьютора. Логистическая цепочка должна быть прозрачной и по возможности короткой. Должны быть полностью предсказуемы сроки и цены. Первостепенное влияние уделяется актуальности номенклатуры: новинки, с одной стороны, снятие неперспективных позиций — с другой. И многое другое. Все, что объективно не соответствует данным критериям, останется на старой площадке.

— Что будет с товарами, не соответствующими новым критериям?

— Прежде всего, заметьте, это не только «старогодние» неликвиды с Митинского рынка, хотя найдутся и они. В распродажу, которую мы сейчас проводим, попали товары хороших брендов, если они не являются «нашими». То есть до Нового года мы будем продавать по себестоимости, а зачастую и ниже себестоимости те товары, которые не соответствуют новой парадигме развития. Только и всего. По окончании распродажи они останутся в матрице розничного предприятия и будут продаваться по регулярным ценам. Причем розничные цены мы вынуждены будем заметно приподнять. Фактически, с учетом этого сейчас товары на распродаже можно купить процентов на 50 дешевле. Более того, в розничном предприятии не будет понятия «мелкий опт», «опт». Оно уже изначально розничное с розничными ценами. Предполагается задействовать только линейную накопительную скидку, скажем до 20% максимум.

Другая картина — в оптовом предприятии. Существенным отличием будет настойчивая стимуляция покупок не менее MPQ. Рассматривалось предложение полностью отказаться от продажи количеств менее MPQ, но это предложение не прошло. Мало ли какие ситуации бывают. Правда, за такие розничные покупки придется платить дополнительно, зато покупка оптовых количеств будет простимулирована в полной мере. В перспективе мы стремимся стать крупнооптовым поставщиком как для конечных клиентов, так и для наших дилеров и неконечных покупателей.

— Как это повлияет на ситуацию на рынке в целом?

— Мы надеемся, что наши дилеры останутся довольны. Мы более четко проводим границу наших интересов. Мы не будем подрывать региональные розничные рынки своей дешевой розницей. И сможем предложить существенно более выгодные условия по оптовым сделкам. Именно на это направлена та перестройка «Промэлектроники», результаты которой еще предстоит оценить.

Совершенно точно могу вам сказать, что последнее, сопоставимое по масштабности нововведение произошло более 10 лет назад с запуском программы «Магазин-2000». Это был революционный скачок и выход на федеральный уровень. Быть может, сегодняшние изменения позволят нам приблизиться к мировому, хотя бы европейскому уровню. Такие задачи поставлены.

Не нужно только забывать про то, что реорганизация склада — не самоцель! Это прекрасный инструмент и наше заметное рыночное преимущество, но не более. Стратегическая цель — расширение портфеля франчайзинговых брендов. А для этого, как известно, нужны усилия не только и не столько в складской области. Однако без идеально отточенной логистики, точности соблюдения сроков, корректности предлагаемых цен мы не хотели бы искусственно расширять ассортимент и количество линий. Как только мы поймем, что тылы надежно прикрыты, инфраструктура работает без сбоев и сотрудники мотивированы на успех, начнется следующий этап нашего развития.

— Вот на этой оптимистичной ноте можно было бы и закончить, но, Евгений Михайлович, вы противоречите себе. «Серое будущее» российской электроники и в розовых красках — будущее «Промэлектроники». Так бывает?

— Это как раз самый простой вопрос. Представьте себе, я начинал свой бизнес еще в Советском Союзе! Сколько после этого сменилось правительств, сколько случалось политических и экономических кризисов?! А «Промэлектроника» все еще жива и здорова. Почему-то я думаю, что и нынешняя, не очень здоровая ситуация в стране рано или поздно закончится. Может быть, даже быстрее, чем нам сегодня кажется. Вот тогда мы встретимся снова и поговорим на разные темы. Давайте, например, через год?

— Договорились. Желаем вам успешного завершения начатых преобразований!

— Спасибо. Постараемся. До встречи!

Интервью взято 20 сентября 2011 года.

Скачать статью в формате PDF  Скачать статью Компоненты и технологии PDF

 


Другие статьи по данной теме:

Сообщить об ошибке