Подписка на новости

Опрос

Нужны ли комментарии к статьям? Комментировали бы вы?

Реклама

 

2009 №9

Что предпринять, предприниматель? Рынок электронных компонентов

Агеноров Андрей


Очень хотелось назвать статью «Что делать?». Но нельзя: роман с таким названием уже есть. Да и вряд ли сопоставление статьи с романом Чернышевского вообще имеет смысл. Тем не менее, поиск ответа на вопрос «Что делать?» и как действовать на современном рынке электронных компонентов и есть содержание всех последующих размышлений.

Этот вопрос, ставший благодаря классику почти сакраментальным, актуален всегда. Просто во времена перемен его звучание многократно усиливается по единственной причине: трудно или вовсе невозможно спрогнозировать развитие событий даже на близкую перспективу, не то что на два-три года вперед. Весь драматизм трудных времен как раз и заключается в том, что найти ответ на вопрос «Что делать?» оказывается вдруг в несколько раз важнее, чем в спокойной и благополучной ситуации. Еще вчера можно было вальяжно пофилософствовать на эту вечную тему, не сильно опасаясь за последствия, а сегодня... А сегодня рискуешь оказаться в роли Алисы, которая сквозь слезы говорит:

— Куда мне идти?

— А куда ты хочешь прийти? — спрашивает ее Додо.

— Мне все равно!..

— Ну, тогда все равно куда идти.

Если приглядеться, многие почти так и поступают. Странная позиция. Точнее, ее отсутствие. Разумеется, у меня нет и не может быть однозначного ответа на вопрос, который сегодня задают себе все. Как нет и не может быть точного прогноза развития событий. Есть некоторые практические соображения, которыми хочется поделиться. И если повезет, спровоцировать обсуждение.

Изо дня в день слово «кризис» мы слышим настолько часто, что хочется его запретить. Это уже слово-паразит. Нужно разучиться его употреблять, потому что кризиса нет. Кризис — это когда есть возврат к прежней жизни после устранения причин, его вызвавших. При всей неопределенности прогнозов у многих людей есть уверенность в том, что мы входим в новое состояние экономики. Если угодно — в новое мироустройство. И возврата в прежнее не будет. В таком случае, сейчас мы переживаем период перехода в новое качество, но не в старое. Правда, это не очень-то приближает нас к ответу на вопрос Чернышевского. Но уж как минимум избавляет от иллюзий. А это не так мало. Это уже почти адекватность.

В конце прошлого года возникло у нас в компании такое новое измерение в отношении сотрудников — адекватность. Несколько напоминает термин из психиатрии, но довольно точно определяет состояние человека в новой реальности: насколько реалистично он оценивает ситуацию, как к ней относится и, самое главное, что предпринимает. До сих пор можно встретить людей, которые искренне считают, что «Кризис распространяется информационным путем». Это образец крайней неадекватности. Чаще приходится сталкиваться с позицией типа «А чего дергаться, что от меня может зависеть?!». Позиция, совершенно неприемлемая для руководителя любого уровня. Отсюда и первый вполне очевидный вывод: либо менять уровень адекватности доступными способами, либо расставаться с такими менеджерами и принимать на работу новых. Если этого не сделать, процессы в компании очень скоро могут стать необратимыми. Более того. Пусть это выглядит несколько цинично, можно и нужно воспользоваться этой возможностью, чтобы расстаться с теми сотрудниками, польза от которых давно уже сомнительна. Вполне вероятно, что такая переоценка менеджеров с точки зрения адекватности приведет к серьезным кадровым перестановкам, открыв для компании новые возможности.

Кстати, о возможностях. Какой руководитель не думал об изменениях, которые он хотел бы провести в компании? Но в условиях роста рынка, когда каждый месяц — рекорд продаж, проводить изменения крайне трудно. Иногда и вовсе невозможно. Как убедить сотрудников в необходимости перемен, когда и так все замечательно? А сейчас — совсем другое дело. Убеждать никого не нужно, бери и делай. Можно реализовать самые смелые планы. Какие именно планы — это уже вопрос конкретного бизнеса, вопрос прогнозов, взглядов и амбиций конкретных топ-менеджеров. Ограничение может быть только одно — необходимые ресурсы. Но это ограничение есть всегда. И дело здесь не столько в очевидной необходимости сокращать расходы (это само собой разумеется), сколько в том, как ими правильно управлять и их перераспределять.

Характер перемен может быть разным в различных компаниях. Это зависит от характера накопившихся проблем, стратегических и тактических целей, которые ставят перед компанией ее владельцы и/или топ-менеджеры. Однако есть, на мой взгляд, одно очень существенное обстоятельство, которое определяет общую для всех цель перемен. Речь не идет о любых компаниях вообще. Для всех компаний общая цель формулируется просто — выжить. Оставим ее за скобками, как очевидную и неоспоримую. Речь об особенностях рынка электронных компонентов. Здесь наблюдается совершенно уникальное явление, до сих пор науке неизвестное: причудливое сочетание признаков «рынка продавца» и «рынка покупателя».

С одной стороны, произошел стремительный кувырок: рынок продавца буквально за месяц (а то и меньше!) превратился в рынок покупателя благодаря резкому снижению спроса. Заранее предвидеть масштабы такого снижения и хорошо подготовиться к нему было почти невозможно. Последствия оказались вполне драматическими: покупатели оказались не в состоянии выполнить свои обязательства перед поставщиками, а поставщики (дистрибьюторы) оказались в сложнейшей ситуации со своими вендорами — производителями компонентов. Очень похоже на классическую дорожную ситуацию: не успели затормозить перед идущим впереди автомобилем. У одного разбит задок, у другого — передок. Меньше пострадал тот, у кого автомобиль покрепче, но без ущерба не остался никто.

С другой стороны, спустя относительно небольшое время стали все больше и больше проявляться признаки дефицита, характерные совсем для другой ситуации — рынка продавца. Причины вполне понятны. Производители компонентов стали резко снижать объемы производства, а складские запасы (если таковые были) сокращать практически до нуля. Что неизбежно привело к некоторому росту цен и заметному увеличению сроков поставок. Все дистрибьюторы хорошо знакомы с обеими моделями поведения компаний: в условиях рынка продавца и в условиях рынка покупателя.

Но по отдельности. А как вести себя в условиях смеси признаков? С точки зрения сокращения спроса нужно, прежде всего, менять технологии и стиль работы отделов продаж и привыкать к тому, что за меньший результат теперь придется работать больше. И рисковать больше. Увеличение рисков — прямое следствие резкого сокращения возможностей долгосрочного планирования. Раньше при достаточной информированности о проекте заказчика практически все риски можно было просчитать. Теперь не так. Сам заказчик сейчас, как правило, совершенно не уверен в своих производственных прогнозах. А если он и демонстрирует уверенность, то есть все основания опасаться, что он принимает желаемое за действительное. Или, что еще хуже, блефует. Здесь сразу оживает расхожая поговорка: нет большей гарантии, чем стопроцентная предоплата. Это самое простое решение. И в большинстве случаев — самое тупиковое...

А как быть? Повышать профессионализм в оценке рисков, в управлении рисками. Универсальных рецептов нет. Но и этого недостаточно. Как ни велика опасность остаться с неликвидами из-за ошибок оценки рисков на стороне заказчика, есть гораздо более серьезная угроза. Что может быть губительнее для дистрибьютора, чем невозможность в срок заплатить поставщику? Если покупатель вам не заплатил вовремя или не заплатил вообще, это плохо и неприятно. Но не смертельно. А вот если вы потеряли возможность в срок выполнять свои обязательства перед поставщиком, это может привести к губительным для компании последствиям. Как минимум вам изменят условия оплаты. А при длительных проблемах могут начать подыскивать другого партнера, более надежного. Вот это уже настоящая проблема. Чтобы не попасть в такое положение, уже недостаточно умения оценивать риски того или иного проекта поставок. Речь должна идти об управлении финансами в целом. Но это уже отдельная тема.

В результате мы получаем очень любопытную формулу: «рынок покупателя» заставляет дистрибьютора быть мягче к покупателю; «рынок продавца» вынуждает быть жестче к тому же покупателю. И все это на фоне очевидного повышения рисков. Как со стороны покупателя, так и со стороны продавца. Сакраментальный вопрос — что делать? Внешне ответ прост: искать компромисс. Есть серьезные подозрения, что ключевой компетенцией дистрибьютора в сложившейся ситуации становится не продуктовая линейка, не техническая поддержка, не склад, в конце концов. Ключевой компетенцией становится способность находить эффективный компромисс.

Итак, как могут выглядеть ответы на вопрос из заголовка статьи:

  • Учиться находить компромисс.
  • Заботиться о финансовой безопасности.
  • Проводить изменения.
  • Влиять на адекватность управленцев.

Ни один из этих ответов не связан с какими бы то ни было прогнозами развития экономической ситуации. Это мне кажется принципиально важным моментом. Именно с этих позиций хочу пригласить всех заинтересованных участников рынка электронных компонентов поговорить на тему, поднятую Чернышевским и актуальную во все времена. А в наше время — в особенности. Форма общения может быть любой.

Скачать статью в формате PDF  Скачать статью Компоненты и технологии PDF

 


Другие статьи по данной теме:

Сообщить об ошибке